老板最讨厌产线因为缺料造成停机，所以生管、物控和采购，把追料当作每天或每周的例行公事之一。追料常遇到棘手的困难，料件追到手却发现买了太多零件，造成库存量太高、资金积压太高，或买到不是生产要的零件等等。要如何从根本解决这些问题，达到事半功倍的效果呢？
产线最怕缺料停工，99.9%的料件都大费周章的准备好了，但是只要缺1个零件，就会发生停机待料，等于产线停摆、人员和设备都在空耗、产能等于零。老板发现这种情况，一定觉得今天工厂就像没开门，但却要付出厂房、人力及设备等等成本，因而大发雷霆。缺料是可以被预防的停工原因之一，所以生管、物控和采购，常常把追料当作每天或每周的例行公事之一。每天跟厂商追料、盯进度、催交期的，甘苦就不多说了。追到料后，又被主管说，满仓库的零件，都不是生产需要用的。而且还被怪罪，库存的料件让公司存货高涨，那才是满腹委屈。明明都是依照安全库存的备料计划，为什么每次都会造成库存积压太高呢?库存量积压太高，又会造成什么问题呢？在安全库存设置下，频繁的采购频率(周期)，会造成高平均库存水位。例如安全库存量设为 1000，每天平均消耗量为 100个，采购Lead Time 为 3 天。
若采购周期为每天检查不足数量采购一次，则第0天为安全库存数1000，第1天已消耗100，故采购100；第2天消耗100，再补采购 100；第3天再消耗100，再补采购100，但第1天采购的已到货，所以第3天时，库存为 1000(期初)-300(3天消耗)+100(第1天采购到货)=800，后续每天都会保持在库存 800的水位。
若改为每 3 天采购一次，第3天才会采购300，第 6天的库存为 1000-600(6天消耗)+300(第3天采购补不足安库数) = 700；从此每3 天会补齐到 700，库存水位波动在 500~700 间波动(平均约 600)。
从上述数字推衍来看，我们可得知频繁的采购周期，会让平均库存水平更贴近安全库存值，会一直保留更高的库存水平。
用错物料类型，导致金流冻结。一般安全库存的设置为共享料且生产中异常损失较大的材料。但若将安全库存量的策略使用在关键零组件上，则将造成高存货的成本堆积，「赚来的钱都堆在材料存货上了」。
不实时的数量预测计划，造成呆料堆积。很多企业将安全库存量计算参考，是以过去前三个月的平均耗用量，作为后面一个月存货准备量，来当作一些难以预测材料的备货使用，这可能会造成：过去的耗用不代表未来的需求，无法实时连动到百变的需求状况，最后导致缺料/呆滞料发生。L/T越长，存货越高，库存量越高（L/T为提前期）。料件采购的L/T越长，为了避免L/T的缺料风险，所以往往备更多的安全库存量，最后造成库存过度堆积。「降低供需不确定性，导致的缺货风险，所以维持的额外库存数量」。所以设置安全库存的，主要是为了解决「生产线异常，或供需异常的突发状况」。若供应、生产体系愈稳定，则所需的安全库存量愈低。所以典型的实时生产JIT型态，就是安全库存=0 的极致体现。在电子产品市场快速变动的情况下，常常会采用动态缓冲库存的方式进行管理，利用动态预测定出安全库存水位，连动到存货与供应链管理，建立备料政策与料件追踪机制，最终达到生产不缺料以及订单准时达交的目标。
尽量应用在「价值低、容易损耗」的物料，不适合用在昂贵的关键零组件上。因单价高的关键零件采购计划，应该要有真实的需求来源，或是采取策略性备料的方式，来作存货控管。以避免高额的资金被卡住，让公司现金流无法灵活应用。基于采购时的最低采购量，或是观察一定时间，企业流程内的突发变异需求(如异常损耗、保管损失等)，加上采购Lead Time 等因子来作评量，让企业面对偶尔性的异常状况时，能够保持稳定生产运行的能力。未来使用安全库存概念进行备料时，可以用这些原则协助思考，可以让辛苦找料、追料，好不容易买到的料件，更符合实际需求。
