目前，只有不到50%的工厂保持召开早会的习惯，而且大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。
早会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面：
1、公司没有把早会提到战略管理的高度，既没有早会制度，也没有对早会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量早会质量的标准，因此出现了比较随意的局面；
2、组织者没有意识到早会的作用和对工作管理的重要性，只是在例行完成；
3、有些工厂虽然对早会也做了要求，但核心却有没抓住，有些早会只是一种单向会，久而久之员工也就失去了兴趣。
① 指导50%：包括新产品、新工艺说明，标准化工作。前一天的品质异常及个人品质、效率等再强调。② 目标25％：包括生产进度、目标产量、返工率控制等。③ 理念25%：通过企业文化引导员工树立团队意识等。分享某家企业的早会改善实践
仅供学习参考
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01
了解一线问题
车间和部门没有开早会的习惯，只是偶尔开早会，公司的信息与一线员工之间没有传达的平台，工作中存在的问题以及工作计划与一线员工之间没有传达的平台，处于脱节状态。 | |
| 例如：偶尔开早会，没有每天开早会，也没有规范和规定具体怎么开讲什么内容等，想到哪里就讲到哪里等问题。2、了解到管理人员对早会的目的、作用及意义不清楚； |
小结：通过讨论，让组长等管理人员知道早会的目的、意义和作用。没有具体的方案和文件作指导，各部门负责人对如何召开早会没有参考、方向。 | |
| 没有具体的方案、文件和制度作指导，没有规定早会的时间与地点 | 2、制定并推行《早会PK评分表》，规范早会的评比标准；
3、规划好各部门开早会的区域，规定每天开早会的时间10-15分钟左右。 |
小结：通过会议管理制定、早会PK方案的建立，以及早会地点和时间的确定，让各部门负责人，对如何开好早会有理论上的认识和意见上的统一。如何使现有的会议制度、PK方案等一系列的文件得到实施，并且很好的落地。 | |
| 1、前一天下班前各部门把早会《车间工作记录表》按照表格的要求填写好，交到办公室；2、根据《早会方案》记录的内容讲解传达给员工，会议时间不能超过15分钟；
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小结：早会的频率一般为每次10-15分钟左右，时间一旦定下来，就不要改变，最好能定期，定时举行。
经过早会PK方案的推行，各部门的早会效果有了对比，积极性也有了明显的提高，但基层员工不清楚PK的结果，也不了解自己部门的早会效果到底怎么样。 | |
| 基层员工不清楚PK的结果，也不了解自己部门的早会效果到底怎么样 | 1、依据早会PK方案的要求，每天早会上对头一天早会的第一名（车间组、部门组各一名）进行现场颁奖激励；
2、依据早会PK方案的要求，每周评出PK第一名（车间组、部门组各一名），在公司级会议上进行颁奖激励； |
小结：通过激励、宣传和帮扶，早会效果明显的改善，各部门负责人对早会的理解有明显的变化。早会效果有了明显的改善，但接下来如何将早会流程进行固化，形成常规的管理，是还要思考的问题。
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| 组织各部门负责人召开《早会总结会》、各部门负责人畅谈在早会PK方案里的收获和成长，并坚持每天开； |
小结：早会是基层的管理工具，班组长最了解基层的情况与动向，由他们来主导，可以起到事半功倍的成效。1、从以前各职能部门不开早会、车间三天两头不定期的开早会，到现在养成了每天都能按时开早会的习惯。2、通过早会让各部门、各车间人员清楚前一天工作完成情况与工作过程中出现的问题进行总结。3、通过早会下达当天需要完成的工作任务、注意事项。4、让公司流程制度与部门会议决议有一个上传下达的平台。
